Sukcesja – rozumiana jako planowe przekazanie organizacji, władzy, odpowiedzialności lub własności kolejnemu pokoleniu – jest jednym z najtrudniejszych procesów w cyklu życia firmy. Według globalnych badań sukcesja zwykle nie kończy się na kwestiach prawnych czy finansowych; w 70–80% przypadków o powodzeniu decydują czynniki ludzkie, psychologiczne i komunikacyjne. Jednym z najważniejszych, a jednocześnie najbardziej niedocenianych elementów, są różnice pokoleniowe pomiędzy Nestorem (osobą przekazującą) a sukcesorem.
Dzisiejszy rynek pracy i biznesu tworzą przedstawiciele aż czterech aktywnie uczestniczących pokoleń: Baby Boomers, pokolenie X, Millennialsi (Y) oraz pokolenie Z. Każde z nich ma inne doświadczenia, wartości, motywatory i podejście do pracy, a to wpływa nie tylko na sposób zarządzania organizacją, lecz także na sposób myślenia o przyszłości i o samej sukcesji.
- Sukcesja – proces, nie wydarzenie
Sukcesja nie jest jednorazową decyzją ani aktem notarialnym. To proces, który obejmuje:
- budowanie kompetencji sukcesorów,
- redefiniowanie roli Nestora,
- transfer wiedzy,
- decyzje o strukturze własności,
- transformację kultury organizacyjnej,
- redefinicję strategii biznesowej,
- zmianę sposobu przywództwa.
Aby przebiegał skutecznie, wymaga zaufania, przejrzystości i czasu. W praktyce jednak te elementy są odbierane zupełnie inaczej w zależności od tego, do jakiego pokolenia należą uczestnicy procesu.
2. Pokolenia w biznesie – różne światy, różne definicje pracy
Baby Boomers (1946–1964)
Pokolenie stabilności, lojalności i hierarchii. W biznesie Boomers cenią:
- ciężką pracę jako podstawę sukcesu,
- dyscyplinę i doświadczenie,
- kontrolę oraz jasną strukturę,
- długoterminowe planowanie,
- nagradzanie za staż i oddanie.
W kontekście sukcesji Boomers mają często silne poczucie odpowiedzialności za firmę jako „dziecko, które zbudowali”. Przekazanie władzy postrzegają jako utratę roli, tożsamości czy sensu działania.
Pokolenie X (1965–1979)
Most pomiędzy analogowym a cyfrowym światem. Najczęściej to właśnie oni stoją dziś przed decyzjami sukcesyjnymi jako menedżerowie lub przejmujący firmy rodzinne.
Cechują ich:
- pragmatyzm i orientacja na wynik,
- wysoka samodzielność,
- dystans do autorytetów,
- mocne kompetencje managerskie,
- rola mediatora między tradycją a zmianą.
W procesach sukcesyjnych pokolenie X często pełni rolę stabilizatora: rozumie wartość kontroli Baby Boomers, ale widzi też potrzebę innowacji promowanych przez Y i Z.
Millennialsi / Pokolenie Y (1980–1995)
Pokolenie cyfrowej transformacji, wysokiej świadomości celów i potrzeby rozwoju.
Najważniejsze dla nich wartości:
- sens pracy i wpływ (purpose),
- partnerstwo zamiast hierarchii,
- równowaga praca–życie,
- technologie i innowacje,
- szybki feedback i jasne kryteria rozwoju.
Millennialsi chcą przejmować firmy, ale pod warunkiem, że mogą coś zmienić. Najczęściej oczekują większej autonomii niż Nestorzy są gotowi im dać.
Pokolenie Z (1996–2012)
Najmłodsze pokolenie wchodzące do biznesu. To osoby, które nie znają świata bez internetu, a ich wartości to:
- autentyczność i różnorodność,
- natychmiastowy dostęp do informacji,
- szybkie wdrażanie pomysłów,
- automatyzacja i AI jako narzędzia codzienności,
- potrzeba pracy w miejscu, które jest etyczne i transparentne.
Dla Z-ek firma rodzinna jest atrakcyjna, jeśli oferuje możliwość realnego wpływu, nowoczesność i przestrzeń do eksperymentowania.
Różnice pokoleniowe a sukcesja — kluczowe konflikty
- Inne definicje lojalności
- Boomers: lojalność wobec firmy i rodziny.
- Y i Z: lojalność wobec wartości, celów i sensu pracy.
Konflikt: młodsze pokolenia mogą odrzucać przejęcie firmy, jeśli widzą w niej stagnację, brak etyki lub przestarzałe praktyki, nawet jeśli jest to rodzinny biznes.
- Podejście do ryzyka
- Boomers: ostrożność i stabilność.
- X: kalkulowane ryzyko.
- Y i Z: eksperymentowanie i szybkie testowanie nowych modeli.
Konflikt: Nestorzy obawiają się utraty stabilności, młodzi – stagnacji.
- Stosunek do technologii
- Dla Boomers technologia to narzędzie wspierające.
- Dla Y i Z – podstawa działań i przewagi konkurencyjnej.
W sukcesji prowadzi to do napięć dotyczących inwestycji, digitalizacji i automatyzacji.
- Oczekiwania wobec stylu zarządzania
Pokolenie Preferowany styl przywództwa
Boomers hierarchiczny, oparty na kontroli
X partnerski, zadaniowy
Y coachingowy, oparty na feedbacku
Z autentyczny, partycypacyjny, szybki
Konflikt: młodsi oczekują przestrzeni i odpowiedzialności, starsi – kontroli i porządku.
- Czas – różnice w postrzeganiu tempa działania
- Dla Boomers zmiana to proces.
- Dla Y i Z zmiana to oczekiwany standard – szybki, iteracyjny.
To generuje napięcia:
Boomers mówią „spokojnie”, młodsi mówią „działajmy”.
Sukcesja oczami Nestora i sukcesora – dwa światy
Perspektywa Nestora (Boomers lub X)
Nestor często odczuwa:
- lęk przed utratą kontroli i znaczenia,
- niepewność co do kompetencji sukcesora,
- obawę o ciągłość biznesu,
- trudność w oddaniu odpowiedzialności,
- silne emocje związane z “oddawaniem dziecka”.
Często deklaruje:
„Chcę przekazać firmę”, ale w praktyce — nie oddaje realnej władzy.
Perspektywa sukcesora (X, Y lub Z)
Sukcesor z kolei:
- chce wprowadzać innowacje,
- oczekuje autonomii,
- potrzebuje przestrzeni do podejmowania decyzji,
- dąży do redefinicji kultury organizacyjnej,
- widzi błędy, które Nestor bagatelizuje z przyzwyczajenia.
Jego frustracje najczęściej dotyczą:
- braku zaufania,
- braku formalnego planu sukcesji,
- zbyt wolnego procesu przekazywania odpowiedzialności.
Jak różnice pokoleniowe mogą wspierać sukcesję?
Paradoksalnie, to właśnie różnorodność pokoleń może stać się siłą napędową udanej sukcesji, jeśli firma świadomie nią zarządzi.
- Baby Boomers – stabilność i ciągłość
Dają firmie fundament, doświadczenie i relacje. W sukcesji stanowią gwarancję bezpieczeństwa.
- Pokolenie X – most pomiędzy epokami. Potrafią zarządzać zmianą, rozumieją potrzeby obu stron i wprowadzają profesjonalizm.
- Millennialsi – innowacje i kultura rozwojowa. Potrafią przekształcić firmę i dostosować ją do zmieniającego się rynku.
- Pokolenie Z – przyszłość i wizja scalona z technologią. Nadają firmie zdolność do funkcjonowania w cyfrowym świecie.
Razem tworzą pełny ekosystem kompetencji, który – przy odpowiednim prowadzeniu – może zagwarantować rozwój firmy na kolejne dekady.
Jak prowadzić sukcesję między pokoleniami? – praktyczne rekomendacje
- Wprowadź formalny plan sukcesji
Plan powinien obejmować:
- mapę kompetencji,
- harmonogram przekazywania odpowiedzialności,
- zasady governance,
- kryteria sukcesu,
- klarowny opis ról.
Brak takiego planu jest jedną z głównych przyczyn porażek sukcesyjnych.
- Edukuj obie strony
- Nestor: rozwój przywództwa transformacyjnego, odpuszczania kontroli, delegowania.
- Sukcesor: rozwój dojrzałości biznesowej, analityki, zarządzania ryzykiem.
- Stwórz przestrzeń do dialogu
Regularne spotkania strategiczne
- mechanizmy feedbackowe
- mediacja międzypokoleniowa = zmniejszenie napięć.
- Zadbaj o emocje
Sukcesja to proces głęboko emocjonalny.
Pomocne są:
- coaching sukcesyjny,
- mentoring,
- praca z tożsamością Nestora.
- Zdefiniuj wspólną wizję firmy po sukcesji. Bez wspólnego kierunku każde pokolenie będzie ciągnąć firmę w inną stronę.
- Daj sukcesorowi realne pole do decydowania. Stopniowe przekazywanie władzy:
- projekty pilotażowe,
- odpowiedzialność za obszary,
- udział w zarządzaniu strategicznym.
- Wykorzystaj potencjał technologiczny młodszych pokoleń. Digitalizacja, automatyzacja, AI – to nie zagrożenie dla firmy rodzinnej, ale jej naturalna ewolucja.
Podsumowanie – sukcesja w czasach pokoleniowej różnorodności
Sukcesja nie jest jedynie procesem biznesowym. To transformacja tożsamości firmy, w której ścierają się różne wartości, modele pracy i oczekiwania.
Dzisiejsze pokolenia różnią się zasadniczo:
- tym, jak definiują sukces,
- jak postrzegają pracę,
- jakie mają podejście do ryzyka,
- jak rozumieją przywództwo.
Te różnice mogą być źródłem napięć, ale też potężną siłą napędową, jeśli firma potraktuje sukcesję jako proces międzypokoleniowy, wymagający dialogu, zrozumienia i świadomego planowania. Żaden inny moment w historii firmy nie jest tak ważny dla jej przyszłości jak sukcesja. A żaden inny czynnik nie ma dziś większego wpływu na jej sukces niż umiejętne połączenie mądrości starszego pokolenia z innowacyjnością młodszych.
Autor: Anna Rączkowiak 